林予琛长长吐气。「只截第一页，我也会做生意。」

        他们将可直接出售、需改装、只能拆件与应报废的品项分开。没有因某一款还赚钱，就把另一款的跌价吞进平均数；大分类太宽，最容易把已经失去市场的货藏住。

        陈凯问：「毛利要再减三十？」

        「依这家公司列报政策，存货跌价进营业成本。所以成本从六百八十四升到七百一十四，毛利由三百三十八降到三百零八。期末存货净额二百九十二，税前利益由九十二降到六十二。」

        「现金呢？」

        「今天认跌价，今天不会再流出三十。钱在买货时早已付出或形成应付。现在承认的是先前投入无法全数回收，不能把非现金费用说成不重要。」

        林予琛在旁边写了四个字：不能两扣。未来做现金预测，若已用五十的预计净回收，再另扣跌价三十，便把同一件损失惩罚两次。

        仓管主管低声说，这批货原本也许不用做这麽多，是年末有人要求工厂保持满产，说量大单位成本才会低。

        陈凯与林予琛对看一眼。

        「固定制造费用分摊要看正常产能，不能为了把单位成本压低，就无限生产没人要的东西。」林予琛说，「更不能把异常耗损、闲置损失随便埋进存货。机器很忙，不代表资金很有效率。」

        陈凯拉出周转表。「先用跌价前、可比的期初二百与期末三百二十二，平均二百六十一。对应商品成本六百八十四，概算存货天数约一百三十九点三天。正式版再按月平均与产品拆开。」

        「如果直接用跌价後库存，再把跌价费用也塞进分母，周转数字可能忽然变好。」林予琛冷笑，「货一件没少，只是认损失，主管就能宣称库存管理改善。」

        他把报废、清库存与停止补货的清单分开。对正常商品一刀切停采购，可能连还在赚钱的订单都交不出；对滞销品继续补货，又只是把去年的错误再买一次。

        「若明年售价回升，能不能转回跌价？」陈凯问。

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